访兴业银行行长李仁杰――在转型中打造民族金融品牌

        记者：非常感谢您接受《中国金融》杂志的专访。兴业银行的品牌价值得到了公众的认可，请您谈谈在打造兴业银行品牌的过程中，您有哪些思考？
        李仁杰：先谈一下对品牌的理解。我记得台湾宏的董事长施振荣先生曾经说过如何打造品牌，他列出了一个公式，就是品牌的价值=定位×知名度，我觉得这个公式很有道理。中国的企业过去不太注意品牌，只埋头做加工，将中国变成了全世界的加工厂。但是，中国的企业发展到今天，应当有条件开始重视打造品牌了。
        这个公式中的市场定位，我认为可以从几个方面去理解。第一，是市场需要什么，我们能够提供什么以及如何提供，即要准确把握市场的趋势，紧紧围绕市场的需要去提供服务。第二，要思考我们能够为客户提供哪些增值的服务，也就是说，有品牌与没有品牌的差异，或者说这个品牌与那个品牌的差异，避免同质化。第三，在确立市场定位的过程当中，要有投入产出的概念，因为服务要付出成本，通过服务的付出，得到的收入要能够覆盖成本并有盈余。只有这样，品牌才能够持续，才有生命力。
        再看这个公式中的知名度，也就是一家企业被知晓和认可的程度。首先，知名度要靠日积月累，有一个持续提升的过程，在这个过程中，规模实力、服务能力、服务品质等都在不断提高。其次，知名度的高低与品牌的价值不一定是正相关关系。前提是市场定位要准确，如果定位不清，知名度越高，品牌的价值不一定随之增长，有可能反而越低，甚至是负数。
        这个公式具体到我们银行业，可以从两个层面去分析：第一个层面是从自己这家银行在整个银行同业中所处的位置去分析。第二个层面是从自己这家银行在整个市场中的业务着力方向和着力重点去分析。
        记者：世界银行行长佐利克近年的访华中，几次都肯定兴业银行公开承诺采纳赤道原则的做法，请您结合兴业银行的特色，进一步分析一下品牌建设的自觉过程。
        李仁杰：这个问题的确值得认真剖析，正如刚才谈的第一个层面，商业银行要打造自己的品牌，首先要正确认识自己在整个银行同业中所处的位置，也就是与其他银行同业相比，要分析自己的优势在哪里，劣势在哪里，什么是自己擅长的，什么是自己不擅长的，从而做到扬长避短，打造差异化的经营特色，以逐步提高自己经营特色在市场中的优势地位和知名度，持续下去，品牌也就慢慢树立起来了。
        目前，国内银行一个最突出的问题就是同质化发展现象严重。我始终认为，大、中、小各类银行做同样的事，缺乏创新，较为单一的金融产品和服务难以满足日益多元化的金融服务需求，而且，相似的业务模式和业务结构，容易引发系统性风险，不利于中小银行的市场竞争，中小银行与大银行走同样的发展道路，也失去了其应有的存在价值，品牌更是无从谈起。兴业银行一直谋求在差异化经营上做出更多、更有成效的探索与努力，紧紧围绕宏观经济金融发展的大趋势进行战略布局，合理把握发展节奏，坚持逆周期思维，持续改革创新业务发展模式，培育特色产品和服务，形成自己的品牌，同时在内部的经营管理上对差异化经营形成有力支撑。
        兴业银行为什么选择绿色信贷？因为第一，绿色经济是全球经济、国际社会必须面临的问题，是一个大的趋势。第二，中国原来这方面相对弱。从我们的客户来讲，下一步这方面的需求一定会增长。比如节能减排，原来大家不重视，现在每个区域都有硬指标的约束了。党政领导要承担责任，必须完成任务指标，这就是市场的变化。第三，我的能力能否做到。目前国内银行对支持绿色经济越来越重视，我们先走一步就有优势。同时，在服务过程中，要思考：我是不是什么东西都自己做，可以建立哪些策略同盟？哪些需要别人来帮我，哪些我可帮人？
        早在2005年，兴业银行就开始与国际金融公司（IFC）合作，共同探讨国内能效融资商业模式；2006年合作开展节能减排贷款；2007年签署联合国环境规划署《金融机构关于环境和可持续发展的声明》；2008年公开承诺采纳赤道原则，成为中国首家“赤道银行”；2009年在北京成立可持续金融业务专营机构，即可持续金融中心。经过多年的不懈努力，我们在可持续金融业务领域积累了一定的客户资源和发展经验，传播了赤道原则的理念与方法，获得了较好的经济效益和社会效益。2007年、2009年两次获得英国《金融时报》和国际金融公司联合评选的年度可持续银行奖。